Un Futuro Planificado Estratégicamente: Aplicación de las Herramientas de Calidad (página 2)

Peter Drucker (1954), por su parte, decía que la
estrategia
requiere que los gerentes analicen su situación presente
en función
de los recursos que
tiene la empresa y
busquen los mecanismos para incrementarlos.

Durante los años 1980 a 1990, Michael E. Porter,
Profesor de
Harvard Business School, marcó un hito en la
conceptualización y práctica de las industrias y de
los competidores al hacer el análisis del entorno para la planificación de alternativas
estratégicas viables para enfrentar a las fuerzas
competitivas. Es así que propone las "Cinco Fuerzas" que
describen a la competencia en un
momento específico –dentro de un entorno de cambios
lentos – son necesarios modelos
más dinámicos para concebir la ventaja competitiva
en un mundo de cambios constantes.

1.3 ¿Qué es Planificación
Estratégica?

"Confía en ti mismo –no en
ése que piensas que eres, sino en quien realmente
eres".

(Maezumi Roshi)

La planificación estratégica es un proceso
analítico de la relación causa – efecto, el
cual inicia con la identificación de problemas,
formulación de metas organizacionales, definición
de estrategias y
políticas para alcanzar las metas, desarrollo de
planes para asegurar la implantación de las estrategias
que nos lleven a la meta deseada,
la definición de indicadores de
gestión sujetos a la planificación
presupuestaria y los procesos de
evaluación y mejoramiento continuo. Por
supuesto, este proceso se fundamenta en la misión y
visión empresarial y se lleva a cabo mediante el
trabajo en
equipo, con principios bien
claros de calidad.

La planificación estratégica es una actitud, una
forma de vida que requiere de disciplina,
dedicación y programación para actuar sobre la base de
la visión de un futuro deseado y factible, así como
de una determinación para planear continua y
sistémicamente. Es un proceso mental e intelectual para
producir una serie de procedimientos,
estructuras,
técnicas y herramientas
para llegar al logro de metas.

La Planificación Estratégica consiste en
analizar la situación actual y la situación que se
espera alcanzar en el futuro; determina la dirección de la
organización y desarrolla los medios para
realizar la misión. Es
un proceso que exige un enfoque sistémico para identificar
y analizar factores externos a la organización e igualarlos con las
capacidades de la organización.[2]

"Planificación Estratégica es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
así como su nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el
futuro."[3]

"La planificación estratégica puede concebirse
como una metodología para resolver problemas
complejos, mediante procesos de aproximaciones
sucesivas".[4] Por lo tanto, es un proceso de
aprendizaje
donde se formulan supuestos y se toman decisiones tentativas,
hasta que el resultado final o solución sea satisfactorio.
Es una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad
de un equipo de trabajo en el
examen autocrítico, reflexivo e interdisciplinario, a fin
de enfrentar problemas complejos e inciertos por las constantes
alteraciones que le introducen las interacciones dentro de una
organización.

Planificación "se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos
propuestos. Es, generalmente, una planificación global y a
largo plazo".[5]

Varios de los autores enmarcan sus definiciones de
planificación estratégica dentro de las teorías
neoclásicas de la
administración.

Las definiciones dadas, coinciden en elementos importantes que
son parte de la planificación estratégica,
éstos son:

• Es un ejercicio que establece metas organizacionales y
  planes detallados para asegurar la implementación de
  las estrategias.

• Es una actitud de vida organizada, con un direccionamiento
  planeado.

• Es un proceso participativo y de aprendizaje que llega a
  decisiones colectivas.

• Es un proceso analítico y reflexivo basado en el
  análisis de causas y efectos.

• Es un mecanismo de aprendizaje en el que continuamente se
  hacen supuestos y se formulan alternativas de soluciones.

• Vincula el presupuesto con las metas, indicadores de
  gestión y cronograma de trabajo.

Primer Ejercicio Aplicación y Autoevaluación
del Aprendizaje Práctico

Realizar las siguientes actividades:

• 1. Reflexionar con criterio y originalidad sobre las
  influencias filosóficas en la planificación
  estratégica.

• 2. Hacer un mapa de representación
  gráfica de la evolución histórica de la
  planificación, en el cual se destaquen los hechos
  más relevantes, así como las diferencias
  existentes.

• 3. Diseñar un cuadro comparativo de las
  concepciones dadas a la planificación
  estratégica.

CAPITULO SEGUNDO

Enfoques y Procesos
de Planificación Estratégica según Varios
Autores

Puesto que la planificación estratégica
introduce una visión cíclica, la vida
organizacional y personal siempre
se verá renovada. La cita que está a
continuación nos permite reflexionar sobre este punto:

Ciclos

"La flor se marchita, aunque la amemos; la
semilla crece y vuelve al ciclo de la vida".

A continuación se presentan algunos de los enfoques de
planificación estratégica y sus aplicaciones
según las necesidades y orientación
organizacional:

• 1. Steiner (1996);

• 2. Serna (1994);

• 3. Chiavenato (1995);

• 4. Clake y Goldsmith (1995);

• 5. Porter (1980 – 1990); y

• 6. Urigüen, M. (2000 – 2007), quien
  fundamenta su propuesta en el uso de la metodología de
  calidad de Deming, Michael Brassard (1996) con la
  construcción de las Siete Herramientas de Calidad en
  Gestión y Planificación y el diseño del
  Profesor Jacob Stampen, integrante del equipo de
  planificadores de la Universidad de Wisconsin –
  Madison.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  ESTRATÉGICA SEGÚN STEINER (1996)

De acuerdo a Steiner, la planificación trata con el
porvenir de las decisiones actuales. La esencia de la
planificación estratégica consiste en la
identificación sistémica de las oportunidades y
peligros o amenazas que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones
en el presente, con la finalidad de explotar las oportunidades y
evitar los peligros. "Planear significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo".

El proceso define al interior de la institución las
fortalezas y debilidades para mejorar lo que está bien y
superar lo que no funciona. Este proceso de análisis se lo
conoce como FODA.

El proceso inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, se definen estrategias y políticas para
cumplir dichas metas y se desarrollan planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir las acciones,
cuándo y cómo deben cumplírselas,
quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados.

La planificación estratégica formal une tres
tipos de planes fundamentales: los planes estratégicos,
programas a
mediano plazo, presupuestos a
corto, mediano y largo plazo y planes operativos.

Steiner (1996), presenta un modelo
conceptual[6]para la aplicación de las
cuatro fases de planificación:

FASE 1: Elaboración del diagnóstico inicial Cuestionario
Recopilación de información Procesamiento e
informes.

FASE 2 Retroinformación Entrevista con
los directores del área Reuniones grupales Revisan los
retos y prioriodades del área.

FASE 3 Elaboración del plan de mejora y
seguimiento Establecimiento de acciones de mejora Seguimiento
Motivación y compromiso.

FASE 4 Actualización del
diagnóstico.

Estas fases se sintetizan en:

• Análisis de Situación. Su
  propósito consiste en identificar y analizar las
  tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un
  impacto potencial en la formulación e
  implantación de estrategias. Incluye:

• a) Expectativas de Elementos Externos: corresponde a
  aquellos individuos y grupos con interés importante en
  los negocios de la empresa, sus puntos de vista
  deberían tomarse en cuenta en el proceso de
  Planificación Estratégica.

• b) Expectativas de las Personas Dentro de la
  Organización: los intereses, tanto del nivel
  directivo, mandos medios, y nivel operativo están
  cambiando y las empresas los están tomando en cuenta
  en su proceso de Planificación, ya que al manifestarse
  en forma poderosa representan premisas básicas para la
  planificación.

• c) Análisis de Datos acerca del
  Desempeño Pasado: son útiles como una base para
  evaluar la situación actual y posible desarrollo
  futuro.

• d) Análisis de Datos acerca de la
  Situación Actual: el volumen de información
  sobre la situación actual es mucho mayor que lo
  referente al desempeño pasado. Debe incluir el
  análisis de clientela y mercado, recursos de la
  empresa, competencia, medio ambiente y otras medidas de
  desempeño o áreas de interés.

• e) Pronósticos: se refiere a los posibles
  resultados y desempeños futuros de la
  organización y la influencia del entorno.

• f) Identificación de Oportunidades, Peligros
  (Amenazas), Potencialidades y Debilidades: debe dar como
  resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades,
  peligros y potencialidades. Esta información es muy
  útil al revisar la misión y los
  propósitos, al establecer tentativas de objetivos a
  largo plazo, y al idear estrategias alineadas a la
  visión.

• Formulación de la Misión y Objetivos.
  Una de las responsabilidades más importantes de la
  alta dirección es la de formular los propósitos
  y la misión de la organización.

El proceso de Planificación requiere que las premisas
generales de la misión y de los propósitos se hagan
en forma más concreta mediante el desarrollo de objetivos
a largo plazo. Después de realizar este paso es posible
planear estrategias específicas para lograr los objetivos
y metas.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  ESTRATÉGICA SEGÚN SERNA (1994)

Serna (1994) en su enfoque define siete pasos:

• 1. Definición del Horizonte de Tiempo:
  Establecimiento del tiempo durante el cual se
  desarrollará la Planificación
  Estratégica de la organización.

• 2. Establecimiento de los Principios Corporativos:
  valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
  organización. Ellos definen aspectos que son
  importantes para la organización y que deben ser
  compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de
  vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
  Son el soporte de la visión y la misión.

Como norma que regula un comportamiento, los principios corporativos son el
marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratégico de la empresa.

• 3. Diagnóstico Estratégico
  ¿Dónde estamos hoy? Obtención y
  procesamiento de información sobre el entorno con el
  fin de identificar allí oportunidades y amenazas,
  así como sobre las condiciones, fortalezas y
  debilidades internas de la organización. El
  análisis de las oportunidades y amenazas ha de
  conducir al análisis FODA o DOFA, el cual
  permitirá a la organización definir estrategias
  para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto
  de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar
  las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
  amenazas.

• 4. Direccionamiento Estratégico
  ¿Dónde queremos estar? Lo integran los
  principios corporativos, la visión y la misión
  de la organización y los objetivos
  estratégicos.

• 5. Proyección Estratégica
  ¿Cómo lo lograremos?
  Determinación de proyectos estratégicos
  mediante un número limitado de áreas
  estratégicas en las cuales la organización debe
  atender y elevar su desempeño con el fin de asegurar
  una competitividad en el mercado.

• 6. Planes operativos (tareas a realizar cada proceso
  o departamento para alcanzar la visión): integrado por
  las estrategias encaminadas al logro de los objetivos y los
  planes de acción que permitan concretar las
  estrategias.

• 7. Evaluación Estratégica
  ¿Cuál es el nivel de desempeño de la
  organización y cuáles los logros del proceso?
  Seguimiento sistemático del proceso estratégico
  con base a unos índices de desempeño y unos
  índices de gestión que permitan medir los
  resultados del proceso. Deben prever la información
  para la toma de decisiones estratégicas.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  ESTRATÉGICA SEGÚN CHIAVENATO (1995)

Chiavenato (1995) define el siguiente proceso de
planificación:

• Formulación de los objetivos organizacionales: la
  empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
  largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad
  de cada uno en una jerarquía de objetivos.

• Análisis interno de la empresa: se trata de un
  análisis organizacional, es decir, de un estudio de
  las condiciones internas, para permitir una evaluación
  de los principales puntos fuertes y puntos débiles
  existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las
  fortalezas propulsoras de la empresa y posibilitan el
  cumplimiento de los objetivos organizacionales, mientras que
  las partes débiles constituyen las limitaciones y
  fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de
  tales objetivos.

El análisis interno incluye recursos, estructura
organizacional de la empresa y la evaluación
del desempeño en función de los resultados.

• Análisis externo del ambiente: se trata de un
  análisis del ambiente externo, es decir, de las
  condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
  desafíos y oportunidades. Tal análisis abarca
  los mercados atendidos por la empresa, la competencia y los
  factores externos.

• Formulación de alternativas estratégicas:
  busca formular las diversas y posibles alternativas
  estratégicas o medios que la empresa pueda adoptar
  para alcanzar los objetivos propuestos, teniendo en cuenta
  sus condiciones internas y externas de la
  organización. Las alternativas estratégicas
  constituyen los cursos de acción futura que la empresa
  puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  ESTRATÉGICA SEGÚN CLAKE Y GOLDSMITH (1995)

Los autores nos presentan el siguiente proceso:

• Reconocimiento del contexto: Las creencias, decisiones,
  suposiciones y conclusiones referentes al mundo con que nos
  relacionamos, el cual determina nuestro pensamiento y
  conducta.

• Establecimiento de la Visión: Compromiso para crear
  una realidad que realmente no existe y que sirve como
  contexto fundamental para la vida del individuo, como una
  aclaración del propósito de la vida de la
  organización.

• Elaboración de los Objetivos y Metas: Fines o
  propósitos medible y alcanzable.

• Identificación de Barreras: Son obstáculos
  para la realización de las metas y la visión;
  fuentes internas y externas de resistencia al cambio que
  constituyen retos o problemas a ser resueltos,
  convirtiéndose en indicadores para establecer
  estrategias.

• Formulación de estrategias: Vías para
  moverse de la visión a la realidad. Constituyen las
  recetas en vez de la comida. Son guías para la
  asignación de recursos y vías para vencer
  barreras a través de múltiples
  tácticas.

• Elaboración de los Planes de Acción: Son
  descripciones concretas de lo que sucederá. Son
  vías detalladas para implementar las estrategias
  encaminadas a superar las barreras.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  ESTRATÉGICA SEGÚN PORTER (1980 –
  1990)

Michael E. Porter (1980) en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, presenta un enfoque muy popular para la
planificación de la estrategia corporativa. El autor
define cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste. La propuesta de Porter
está orientada principalmente a planes de mercadeo y
formulación de estrategias para enfrentar a la
competencia. La idea es que la organización debe evaluar
sus objetivos y recursos frente a las cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

• 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
  Hay que observar cuidadosamente si el mercado o el segmento
  no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
  fáciles o no de reemplazarlas por nuevos participantes
  con nuevos recursos y capacidades.

• 2. Rivalidad entre los competidores. Analiza
  las competencias del mercado o en uno de sus segmentos con
  numerosos competidores bien posicionados que realizan
  campañas publicitarias agresivas y promocionales con
  precios bajos y entrada de nuevos productos de alta
  calidad.

• 3. Poder de negociación de los
  proveedores. Un mercado o segmento del mercado no
  será atractivo cuando los proveedores estén
  bien organizados, tengan suficientes recursos e impongan sus
  condiciones de precio y tamaño del pedido. La
  situación será aún más complicada
  si los insumos que suministran son claves, no tienen
  sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación
  será aun más crítica si al proveedor le
  conviene estratégicamente integrarse hacia
  adelante.

• 4. Poder de negociación de los
  compradores. Un mercado o segmento no será
  atractivo cuando los clientes estén bien organizados,
  el producto tenga varios sustitutos, el producto no sea muy
  diferenciado o sea de bajo costo para el cliente. A mayor
  organización de los compradores mayores exigencias en
  materia de reducción de precios y calidad; por
  consiguiente, la organización tendrá una
  disminución en los márgenes de utilidad.

• 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
  Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
  sustitutos reales o potenciales. La situación se
  complica si los sustitutos están más avanzados
  tecnológicamente o pueden entrar a precios más
  bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
  empresa y de la industria.

La defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor
de la corporación y así desarrolla una ventaja
competitiva y diferencial.Porter identificó seis barreras
de entrada que podían usarse para crear ventajas
competitivas:

• Economías de Escala. Supone
  reducir sus costos y dificultar a un nuevo competidor entrar
  con precios bajos. Obliga a evaluar si la búsqueda de
  economías de escala en mercados locales resta
  flexibilidad y los hace vulnerables frente a competidores
  más ágiles que operan globalmente.

• Diferenciación del Producto. Asume que si la
  organización se diferencia y se posiciona fuertemente
  su producto y si la compañía entrante debe
  hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su
  rival.

• Inversiones de Capital. Considera que si la empresa
  tiene fuertes recursos financieros, tendrá mejor
  posicionamiento competitivo frente a competidores más
  pequeños, le permitirá sobrevivir más
  tiempo, invertir en activos que otras compañías
  no pueden hacer y tener un alcance global.

Porter sugiere la creación de barreras competitivas
mediante una fuerte concentración de recursos financieros.
No obstante, la organización debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas.

• Acceso a los Canales de Distribución. En la
  medida que los canales de distribución para un
  producto estén bien atendidos por los nuevos
  competidores, deben formularse las estrategias para convencer
  a los distribuidores que acepten sus productos mediante
  reducción de precios y aumento de márgenes de
  utilidad para el canal, así como compartir costos de
  promoción del distribuidor y comprometerse en mayores
  esfuerzos promocionales en el punto de venta.

• Política Gubernamental. Éstas pueden
  limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
  mediante la expedición de leyes, normas y requisitos.
  Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
  medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
  de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
  de sofisticación tecnológica y que
  además alertan a las compañías
  existentes sobre la llegada de potenciales contrincantes. La
  tendencia actual es la desregularización,
  eliminación de subsidios y de barreras
  arancelarias.

• 6. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  ESTRATÉGICA SEGÚN URIGÜEN, M. (2000
  – 2007), BASADO EN DEMING (1988) BRASSARD (1996) Y
  STAMPEN, J.

El Proceso propuesto se fundamenta en Deming (1988)
con la Rueda de la Calidad, Michael Brassard (1996) en
The Memory Jogger Plus+ y el uso de las Siete Herramientas de
Calidad, y el proceso de planificación
estratégica J. Stampen, Profesor de la Universidad de
Wisconsin – Madison. Este enfoque incorpora nuevas
herramientas, lo cual permite elaborar un plan
estratégico integral, planes operativos, planes de
contingencias, indicadores de
gestión, planes de evaluación y
mejoramiento continuo, entre otros.

Las siete herramientas para gestión y
planificación que conocemos hoy en día y aplicadas
como un componente del Modelo Urigüen, M., fueron
desarrolladas en abril de 1972, por un Comité de Calidad Total
liderado por Yoshinobu Nayatani, y afiliado al Grupo de
Calidad Total de Osaka. El objetivo era
proporcionar herramientas de calidad a los niveles de
gestión directiva y ejecutiva. En enero de 1977, dicho
comité anunció los resultados de su investigación de los nuevos métodos
denominados "Las Siete Nuevas Herramientas de Calidad Total". A
raíz de aquello, se iniciaron seminarios, charlas y
talleres para saber aplicar los nuevos instrumentos. En 1978, la
sociedad
invitó a Shigeru Mizuno (Profesor Emérito del
Instituto de Tecnología de Tokio),
y al Profesor Yoshio Yoshio Kondo (Decano de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad Kyoto, para
que sean asesores. Durante nueve meses asesoraron y consiguieron
retroalimentación de varias organizaciones
que utilizaban dichas herramientas. Consecuentemente, se
escribieron y publicaron en Japón
varios libros
relacionados a las Siete Herramientas. Entre ellos se
encuentran:

(1) Gestión para el Mejoramiento Continuo – las
nuevas siete herramientas de Calidad Total (Kanrisha,
Sualaju QC).

• Desarrollo de las siete nuevas herramientas de Calidad
  Total en las compañías. Libro escrito en
  japonés, en 1981 (Shin QC Nanatsu Dogu no Kigyo e
  no Tenaki), y

• Políticas de Gestión de Calidad Total y el
  uso de las nuevas siete herramientas. Libro en
  japonés, publicado en 1982 (TQC, suishin no tame
  no hoshin kanri – Shin QC Nanatsu dogu o katsuyo
  shite).

Cabe destacar que estas herramientas no son de creación
original japonesa, como es el caso de Gestión de
Calidad Total "TQC" y otras de las varias técnicas, se
originaron en Estados Unidos de
Norteamérica.

Metodología de Planificación

A continuación están los pasos del proceso y la
aplicación de las herramientas de calidad:

1. Introducción del proceso de
planificación mediante la descripción la institución. Se
incluyen: antecedentes, historia, filosofía, cultura
organizacional, entre otros.

2. Análisis crítico de la
institución. Se relaciona la institución con
los contextos interno y externo, la competencia, y oportunidades
de desarrollo. Se incluyen datos cualitativos y
cuantitativos.

3. Marco
Teórico, revisión y análisis de
literaturas o casos relacionados con la institución en
proceso de planificación estratégica. El objetivo
es fundamentar las propuestas estratégicas con el estudio
de casos, teorías e información que sustente
teóricamente.

4. Análisis del Entorno, se lo hace tanto
externo como interno mediante cifras macroeconómicas
relacionadas con la actividad de la institución;
igualmente, se incluyen variables que
ejerzan influencia sobre la vida organizacional. En algunos casos
se puede utilizar como premisa los resultados del análisis
FODA efectuados en procesos anteriores, aunque cabe destacar
que la Metodología Urigüen, M., no se apoya en el
FODA, sino en el análisis de problemas y la
relación causa – efecto.

5. Descripción de la metodología
científica. Se fundamenta en la filosofía de la
calidad, principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de
Deming, así como los procesos propuestos por los autores
antes mencionados.

6. Mapa de Planificación Estratégica. Se
presenta gráficamente el proceso de planificación.
Es importante indicar que es una representación resumida
de la misión, visión, estrategia central, procesos
o criterios claves, proyectos
principales que apoyan el cumplimiento del plan
estratégico.

Dicho mapa es el resultado del proceso concluido y se lo
coloca casi al inicio del informe, porque
como veremos más adelante, en la Metodología
Urigüen, M., la formulación de la misión y la
visión no se las formula inicialmente, únicamente
se revisa y analiza la misión y visión existente
como información previa o premisa. Con el avance del
proceso se indica el momento de reformular o formular la
misión y visión.

Mapa de Planificación
Estratégica

• 7. Aplicación de las Herramientas de
  Calidad y Planificación. En esta fase se sugiere
  la participación del mayor número de
  integrantes de la organización (de ser posible todos)
  para identificar problemas que aquejan desde las diversas
  ópticas y experiencias; además, al ser un
  proceso participativo y holístico, la
  motivación, sentido de pertenencia, compromiso y moral
  de todos los que hacen la institución aumenta. Se
  realizan actividades de integración institucional,
  luego se organizan equipos por afinidad de funciones y
  responsabilidades, para que sea manejable y lógico el
  proceso de planificación.

Para facilitar el proceso de aplicación de herramientas
de planificación, se ingresa la información en un
programa
computarizado que he desarrollado en hojas de
cálculo.

7.1 Definición y presentación del problema
central, actividad que se la realiza a través del
consenso del equipo de trabajo sobre cuál es la causa o
problema principal que debe resolver la institución. Se
incluye una justificación.

7.2 Diagrama de
Afinidad, conocido como Método KJ,
fue desarrollado por Jiro Kawakita. Este diagrama agrupa por
criterios de afinidad de los problemas identificados por los
integrantes. En esta fase del proceso, los equipos de
trabajo aportan con lluvia de problemas relacionados con la
institución y que giran alrededor del problema central.
Cada integrante del equipo trabaja en esta fase en forma
independiente, luego comparten la información con la
finalidad de clasificar y organizar de acuerdo a criterios de
afinidad. Los criterios resultantes, en la siguiente fase pasan a
ser causas y subcausas del problema o efecto central; asimismo
guiarán como criterios para definir los procesos
organizacionales.

El Diagrama de Afinidad, en otras palabras, es una herramienta
que recoge un sinnúmero de ideas, opiniones, datos;
información que se agrupa por su afinidad natural. Este
diagrama permite visualizar el sentido de los procesos que
emergen, de tal manera que sirvan como fuente de análisis
y solución del problema central y los específicos.
Veamos la
ilustración:

7.3 Diagrama de Interrelaciones. Este diagrama nos
permite ver las interconexiones existentes entre los criterios
definidos o procesos, con lo cual se comprueba si todos los
criterios tienen conexión e influencia entre sí y
en qué medida. En caso de que uno o más criterios
no tengan ninguna relación entre sí, quiere decir
que están mal formulados. Para conocer el grado de
interrelación, se contabiliza el número de entradas
(In) y salidas (Out) existentes entre los
criterios. Se lo hace con flechas de entrada y de salida. Veamos
la ilustración.

El diagrama de interrelaciones se lo puede, posteriormente,
organizar en forma procesal (Fuerzas de Entrada o Conductoras
– Procesador
– Salidas o Resultados, incluyendo las formas de
comprobación o evaluación del impacto). Este
diagrama ha sido inspirado en Malcom Baldrige (1997).

El Diagrama de Interrelaciones busca identificar las
relaciones lógicas entre los criterios. Es un proceso
creativo que permite desarrollar el pensamiento
integrador "multidimensional" en lugar del "lineal".

Desde esta fase del proceso de planificación, se puede
ya reducir el número de participantes, conformando los
equipos de trabajo con personal más técnico.

• Diagrama de Causa – Efecto. También
  conocido como Fishbone (espina de pescado) o
  Ishicahua. Es una técnica de mapeo a escala
  completa que nos orienta hacia el camino a ser recorrido y
  las tareas a ser cumplidas en la institución, a fin de
  alcanzar exitosamente el objetivo central, los objetivos
  específicos y las tareas / proyectos de acción.
  Este diagrama nos ayuda a visualizar las causas y subcausas
  que producen el problema central y su magnitud, así
  como ayuda a encontrar los métodos que permitan el
  logro de resultados; dicho de otra manera, nos orienta a
  llegar a la meta.

Esta herramienta fue desarrollada en 1953, por el ingeniero
japonés Kaoru Ishikawa de la universidad de Tokio, como
una respuesta a los problemas que presentaban varias industrias
del Japón.

El Diagrama Causa – Efecto, se constituye en una
herramienta que busca soluciones a
los problemas que tienen causas comunes y complejas.

5.4 Árbol de Planificación. Una vez
establecidas en Fishbone las causas y efectos, la
información es trasladada al árbol de
planificación, donde la cabeza de la espina de pescado se
convierte en el objetivo central o meta; cada una de las causas o
criterios, pasan a ser los objetivos específicos; y las
subcausas contenidas en las espinas menores, al interior de cada
criterio o causa, se convierten en las tareas a ser cumplidas. Se
hace una representación general del árbol de
planificación mediante un diagrama, pero a la vez se
redactan los objetivos y tareas en forma completa, concisa y
clara, utilizando los verbos en la forma adecuada (infinitivo)
los cuales indican acciones a ser desarrolladas en la
planificación estratégica.

• Matriz de Priorizaciones. Esta es una matriz
  bidimensional, cuyo objetivo es priorizar las tareas, con el
  objetivo de asignar los recursos según la importancia
  de cada una. En esta matriz se cruzan las tareas con
  variables; esto es, en la columna vertical van las tareas y
  en las columnas horizontales se deciden variables contra las
  cuales se analizará la importancia de cada tarea; las
  variables de análisis son originales y propias a la
  actividad de la institución y sus relaciones internas
  y externas, es un proceso creativo y original. Se sugiere
  utilizar una escala de valoración entre 1 y 10, con
  decimales, se logran los totales al sumar horizontalmente
  cada tarea, es una fase participativa, cada integrante da su
  propia valoración y luego se unen las calificaciones
  de todos para sacar promedios. Las tareas con mayor puntaje
  son las prioridades principales, se ordenan de mayor a
  menor.

Desde este momento ya se van desarrollando los
planes operativos, ya que los equipos integrados por afinidad de
funciones
elaboran cada matriz y luego
las integran en el plan general.

• Matriz de Responsabilidades. En esta fase y a
  través de esta herramienta, se definen los
  responsables de las tareas ya priorizadas. Se traslada la
  información de la matriz de priorizaciones, en forma
  ordenada del puntaje mayor al menor, se cruza la
  información con los procesos o unidades de
  análisis de la institución que son responsables
  de la ejecución; se identifican los niveles de
  responsabilidad de los procesos y sus líderes mediante
  la escala de valoración: alta responsabilidad que
  equivale a nueve puntos, mediana con seis puntos y baja con
  tres puntos. Veamos los gráficos.

Una vez valorados los niveles de responsabilidad, se suman en forma vertical y se
identifican los principales procesos y lideres con mayores
responsabilidades; se denota que hay responsabilidades
compartidas porque todos forman parte del mismo sistema.

5.7 Matriz de Tareas y Proyectos de Desarrollo.
Mediante esta matriz, se definen proyectos concretos de
desarrollo, los cuales garantizarán el cumplimiento de las
tareas definidas en el proceso.

5.8 Matriz de Contingencias y Soluciones
Estratégicas. En esta fase, cada equipo organizado por
procesos, piensa críticamente qué puede fallar,
qué podría salir diferente a lo planificado; a esta
actividad se la conoce como la "técnica de abogado del
diablo". Por cada tarea se piensan en dos contingencias o
problemas y por cada contingencia se dan dos soluciones
estratégicas. Es aquí donde radica la diferencia de
otros planes, ya que se cuenta con planes de riesgos o
contingencias, se incluye asignación presupuestaria, ya
que si no hay dinero y de
presentarse las contingencias, mal podrían garantizarse
las soluciones.

La matriz de contingencias y soluciones estratégicas
puede ser apoyada con el análisis de la "Rueda de la
Calidad" de Deming que incluye el proceso Plan, Do, Check,
and Act "PDCA" o Planear, Hacer, Verificar y Actuar
"PHVA", este proceso nos ayuda a ubicar todos aquellos posibles
eventos
problema o contingencias, así como encontrar soluciones
factibles y medibles.

Nota: para conocer los detalles del proceso PDCA de
Deming, favor referirse al libro Evaluación de la
Calidad de la Educación:
Mitos y
Desafíos en Ecuador, de Mónica Urigüen
(2005).

5. 9 Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de
Gestión, Cronograma y Presupuesto.
Mediante esta matriz se resume todo el trabajo a
ser cumplido en la planificación estratégica, se
definen las metas estratégicas, que no es otra cosa que
cuantificar y dar tiempo a los
objetivos; se establecen los indicadores de gestión, los
cuales salen de las mismos objetivos y tareas; se ubican en un
cronograma de trabajo con tiempos (de 1 a 10 ó 15
años), en los países en desarrollo, la
planificación a largo plazo no es muy común debido
a las inestabilidades políticas, económicas y de
relaciones internas e internacionales, entre otros factores que
limitan una construcción acertada del futuro. En esta
fase, interviene un equipo técnico para la
asignación presupuestaria, generalmente se trabaja con un
asesor financiero.

6. Definición de la Misión y
Visión

Varios autores inician el plan estratégico con la
definición de la misión, la visión, los
objetivos y así sucesivamente; en este proceso, la
metodología que propongo trabaja en forma inversa, ya que
la creatividad
fluye y la inteligencia
actúa en forma multidimensional. Por lo tanto, una vez
ubicados los problemas y llegado a la propuesta de soluciones
estratégicas a través de las herramientas de
calidad, el equipo ha vivenciado el proceso completo, entonces es
el momento de revisar, definir o redefinir la misión y
visión.

Encontrando tu Misión

. Y escucharás una voz diciendo:
"Este es el camino. Síguelo".

Isaías 30:21

• Recordemos que la Misión debe ser evolutiva y
  revolucionaria; se requiere de mucha paciencia y persistencia
  para seguir su camino.

• Por grande que sea la misión, la formulación
  será sencilla.

Once Ideas Falsas Sobre La Misión:

• 1. "Mi misión es mi trabajo"

• 2. "Mi papel es mi misión"

• 3. "Mi lista de cosas por hacer es mi
  misión"

• 4. "Estoy viviendo mi misión"

• 5. "No soy lo suficientemente importante para tener
  una misión"

• 6. "Mi misión debe ser muy grande para ayudar
  a mucha gente"

• 7. "Una misión debe ser llena de sufrimiento
  para alcanzarla"

• 8. "Mi misión debe ser la misma que la de mis
  compañeros"

• 9. "Mi origen es mi destino"

• 10. "Lo que estoy haciendo debe estar tan cerca de mi
  misión"

• 11. "La vida es un azar, aunque yo sea un
  accidente"

Tu pasión es tu fuerza
inspiradora

Contesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué te entusiasma más en el
  mundo?

• ¿Qué te enoja más en el mundo?

• Si podrías enseñar tres cosas a los
  demás acerca de lo que más te apasiona en el
  mundo, ¿Cuáles son esas tres cosas que
  enseñarías?

• Si podrías explicar a otros de tres cosas que te
  enojan en este mundo, ¿Cuáles
  serían?

• ¿Cómo podrías utilizar lo que
  más te apasiona para cambiar lo que más te
  enoja? Enlistar por lo menos diez maneras.

Ejercicio para encontrar la Misión

Primer paso: escoge de la lista las tres cosas que
más te apasionan. Esos son los verbos de acción
que marcarán las actividades de tu futuro.

Segundo Paso: Escribir los tres verbos que representan
lo que más te apasiona

__________

__________ y

__________

¿Qué es lo que te inspira?

¿Qué principios, causas, valores o
propósitos deseas defender hasta entregar tu vida por
ellos?

¿Cuál de los tres verbos anterior describe tu
verdadero centro?

¿A quién ayudarías?

Toda misión implica que alguien será
ayudado.

¿Fuiste enviado para ayudar a quién?

Cuanto más específico seas, tanto más
enfocada y poderosa será tu energía.

Tercer Paso: Sé claro

¿A quién realmente quieres servir, inspirar, o
impactar en forma positiva?

A continuación hay una lista de causas. Escoge la tres
que más te atraigan:

Escoger un tema de la lista, el cual más podría
servir para ayudar o impactar en forma positiva. Escríbelo
a continuación:

________________

Juntar las partes: aquí se encuentra la fórmula
de tu misión

Mi misión es:

________, _______ y ________

(Escribe los tres verbos)

_______________

(Escribe tus valores centrales)

Por, para, o con

_____________

(El grupo / causa, que más te mueve e inspira)

Revisa tu misión

• Una buena misión será inspiradora,
  apasionante, clara y capaz de comprometer.

• Será específica para ti, resaltará tu
  entusiasmo y talentos.

• Si la definición de tu misión no
  reúne estas condiciones o criterios, vuelve a repetir
  el proceso o reformularla hasta que signifique lo que te
  apasiona en esta vida.

• Recuerda que la misión debe abarcar actividades
  para la vida

Creando la Visión

Mientras tu misión se centra alrededor de un proceso de
lo que tu necesitar hacer, la visión marca la meta o
resultado al cual llegarás luego de las acciones. Refleja
tu "ideal".

Tu visión es la fortaleza en los momentos cuando
sientas que tu misión es demasiado pesada y difícil
de cumplirla.

Todo cambio
significativo empieza con una visión

Elementos claves para formular la Visión

El proverbio destaca la necesidad que tenemos de avizorar el
futuro.

• Los elementos son:

• Debe estar escrita

• Debe ser escrita en tiempo presente, como que ya se
  hubiese cumplido

• Cubre varias actividades dentro de un tiempo
  específico.

• Se formula con detalles descriptivos a fin de asegurar la
  realidad.

Ejercicio

Proyectándote… Dónde estará en

• Tres años

• Cinco años

• Diez años

• Veinte años

¿Mantienes el estatus quo?

Si no te gusta lo que ves, ¿Cuál es tu futuro
preferido e ideal?

Ejercicio Individual

• 1. ¿Quién está viviendo el tipo
  de vida que más anhelas?

• 2. Descríbela

• 3. ¿Quién está haciendo el tipo
  de trabajo que desearías estarlo haciendo?

• 4. Descríbelo

• 5. Si solo tuvieras seis meses de vida saludable,
  ¿Cómo serían?

• 6. Qué prefieres más de:

• tus relaciones,

• tu trabajo

• 7. Qué prefieres menos de:

• Tus relaciones

• Tu trabajo

• 8. Describe las características del lugar de
  tu trabajo ideal

• 9. Describe en detalle tu día ideal de
  trabajo

• 10. Describe en detalle tus compañeros
  ideales

• 11. Si es que el dinero no es el objetivo,
  ¿qué estarías haciendo con tu vida?

• 12. ¿Qué harías si fueras diez
  veces más valiente?

• ¿En tu vida sentimental?

• ¿En tu trabajo?

• ¿En tu comunidad?

• ¿En tu familia?

• ¿En tu lugar de oración?

• 13. Imagínate que es un Lunes, 9 a.m., tres
  años más tarde

• ¿Dónde estás?

• ¿Qué estás haciendo?

• ¿A quién estás visitando?

• ¿Con qué estás vestido?

• 14. Ahora es el medio día del mismo Lunes

• ¿A quién vas a ver?

• ¿Dónde vas a almorzar?

• 15. Ahora es Sábado, 6 p.m.

• ¿Dónde estás?

• ¿Qué estás haciendo?

• ¿A quién estás visitando?

• ¿Con qué estás vestido?

• 16. Ahora eres una persona bastante mayor, caminando
  con un niño de escuela, quien te pregunta: "

• ¿Qué es lo que más te enorgullece de
  tu vida?"

• 17. Estás por morir:

• ¿Qué has logrado o hecho antes de irte?

• 18. Como resultado de lo vivido, tres cosas han
  cambiado en el mundo.

• ¿Cuáles son?

• ____________________________________________________

Tu Visión

Luz Interior

"Así como una lámpara sirve
para disipar mil años de oscuridad, un fogonazo de
sabiduría puede destruir diez mil años de
ignorancia".

(Hui-Neng)

"Un ser iluminado es su propia luz. Puede ver en
la oscuridad. Enciende la luz para sus huéspedes. Utiliza
las ideas sólo para iluminar a sus visitantes".

(Shen T"Sing)

Ahora formula tu Visión, incorporando las respuestas
que has dado.

________________________________________________________

Ejercicio para Compañías

• 1. ¿Qué es lo que la institución
  desea más?

• 2. ¿Qué es lo que menos desea?

• 3. Describir el tipo de relaciones que desea con:

• Clientes

• Proveedores

• Competidores

• Comunidad

• Compañías similares

• Empleados

• 4. Ha recibido la mención honorífica
  como "Compañía del Año", en la
  publicación se destaca:

____________________________________________________

• 5. Su producto o servicio satisface necesidades
  críticas en:

• Comunidad

• Mercado

• Región

• Mundo

• 6. Su compañía ha cambiado la historia
  de (marcar la que se relacione con la Visión):

• La comunidad

• El mercado

• La región

• El mundo

• Otro _________

• 7. Esto ha sido posible gracias a:

_________________________________________________

• 8. Su compañía ha recibido el
  calificado de ser "Una luz en la cumbre" esto es porque:

_________________________________________________

• 9. Ahora escribe la Visión de tu
  compañía o institución incluyendo
  actividades, razón de ser, y metas deseadas

La Visión es la fuerza inspiradora que nos guía
hacia la meta. Nos motiva para que todos obremos como parte de un
mismo sistema, en forma holística y llevemos a nuestra
compañía hacia el destino deseado a través
del esfuerzo conjunto y un trabajo apasionado.

7. Métodos de Evaluación de la
Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica debe ser
evaluado constantemente para garantizar su cumplimiento dentro de
los parámetros e indicadores prefijados, para ello hay
algunas técnicas sugeridas, tales como: Método
UrigüenM (2005), Técnica de Evaluación
de Proyectos (PERT), Ruta
Crítica
(CPM), entre otros.

Los mecanismos de evaluación, monitoreo y medición son indispensables en todo plan. A
nivel macro, el investigar la calidad en el cumplimiento del plan
estratégico tiene relación con el poder y el
control, y a
nivel micro, tiene relación con las experiencias y el
desempeño institucional.[7]
La evaluación debe enfocar tanto el nivel macro como el
micro a fin de obtener una información certera; por lo
tanto, los indicadores de gestión, el Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, el
método de evaluación que se decida, las
técnicas y herramientas que se seleccionen, deben
responder a todos los niveles institucionales,
específicamente al macro y micro. Los resultados deben ser
publicados, de esa manera se evita cualquier desconfianza en el
proceso. La información será una buena herramienta
para la toma de
decisiones. Al basarse en el análisis causa-efecto,
podrá demostrar su progreso. El proceso de
evaluación e investigación debe ser circular,
basado en la "Rueda de la Calidad de Deming" (Ver detalles en el
Libro Evaluación de la Calidad: Mitos y
Desafíos en Ecuador,
de M. Urigüen, 2005), de tal manera que se logre el
mejoramiento continuo. Otra forma de investigar la calidad es a
través de benchmarking.

"Benchmarking es el proceso de identificación,
aprendizaje, e implantación de procesos y prácticas
sobresalientes realizadas por organizaciones exitosas alrededor
del mundo, las cuales tienen la filosofía de mejoramiento
permanente"[8].

En síntesis,
benchmarking localiza y adapta las mejores prácticas.
Todas estas prácticas son parte del círculo
continuo de calidad dentro del plan de mejoramiento. Estos
procesos producen cambios y consolidan el mejoramiento, por tanto
cada mejoramiento se convierte en la base de los cambios
futuros.

En el caso de utilizar PERT o CPM, hay que recordar son
técnicas de network o interconexión de
todos los componentes institucionales, utilizan nudos
críticos para las tareas y flechas para las actividades de
planificación, monitorean y miden el cumplimiento en
función de tiempos y resultados. Son técnicas y
herramientas muy útiles cuando deseamos que se cumplan los
objetivos y tareas de acuerdo a lo planeado.

La razón principal para analizar la calidad de servicios es
asegurar la satisfacción de los clientes; con
este antecedente, sugiero desarrollar un Plan de Mejoramiento
Continuo que apoye tanto a la planificación como a la
evaluación.

8. Conclusiones y Recomendaciones

El plan estratégico debe incluir las conclusiones a las
que se ha llegado, así como las recomendaciones para que
se desenvuelva de acuerdo a lo programado. En ciertos casos, se
pueden presentar recomendaciones muy trascendentales que enmarcan
a la corporación o institución dentro nuevos
rumbos, sugieren la actualización de la estructura
organizacional mediante sistemas
más planos y por procesos, enfocan nuevos socios y
clientes, y así sucesivamente. Gran parte de las
conclusiones van en un Plan de Mejoramiento Continuo. (Sugiero
que para elaborarlo revisen el libro Evaluación de la
Calidad de la Educación. de M.
Urigüen, 2005).

9. Bibliografía. Es recomendable que todo plan
estratégico concluya con la bibliografía utilizada,
esto permite comprobar que la
investigación ha estado
presente en todo el proceso y que se ha respetado las fuentes de
información de acuerdo a las leyes de
publicación vigentes.

• Ventajas al Planificar Estratégicamente

Múltiples son las ventajas, entre las Principales se
encuentra la actualización y mejoramiento institucional,
en otras palabras el "Desarrollo
Organizacional" por procesos.

A continuación revisamos las ventajas según
Steiner (1996):

• A) Simula el futuro: Alienta al ejecutivo y le
  permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas
  alternativas, lo cual sería imposible sin ella. A
  pesar de que la identificación de cursos de
  acción "correcto" es mucho más importante que
  producir varias alternativas, el hecho de haber desarrollado
  varias posibilidades para examinarse puede producir ideas que
  no surgirían de otra manera. El hecho de que la
  simulación permite realizar experimentos sin gastar
  recursos, alienta al ejecutivo para que pruebe diferentes
  cursos de acción.

• B) Aplica el enfoque sistémico:
  Considera una empresa como un sistema compuesto de
  subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede
  ver a la compañía como un todo, en vez de
  tratar con cada parte de forma individual y sin relacionarlas
  con las demás partes. El conjunto de las mejores
  soluciones para cada elemento de un problema nunca equivale a
  la mejor solución para un todo. La
  planificación estratégica proporciona un
  mecanismo para coordinar las partes relacionadas entre
  sí en una organización, evitando la
  suboptimización de partes a costa del todo.
  También permite a la dirección enfocar la
  atención sobre los asuntos principales, relevantes
  para la supervivencia de la empresa.

• C) Exige el establecimiento de objetivos: Un
  proceso de Planificación Estratégica no
  servirá de mucho si no se establecen, en algún
  momento objetivos específicos. No hay duda alguna que
  los individuos dentro de una organización por lo
  general, lucharán intensamente para lograr metas
  definidas, establecidas para su empresa. Pero lucharán
  aún más duro si ellos mismos tomaran parte en
  el proceso de fijar los objetivos. Es obvio que los objetivos
  a largo plazo puedan lograrse con más facilidad si
  existen planes cuidadosamente elaborados para lo mismo. Desde
  este punto de vista el requerimiento de establecer objetivos
  en la Planificación Estratégica es un factor
  importante en las organizaciones.

• D) Revela y aclara oportunidades y peligros
  futuros: Un resultado importante del análisis de
  situación, es la identificación de
  oportunidades y peligros. La importancia del mismo no puede
  ignorarse; es aquí donde la intuición de los
  directivos debería concordarse con la
  recopilación y evaluación sistemáticas
  de datos para agudizar la intuición directiva.

• E) La estructura para la toma de decisiones en
  toda la empresa. Uno de los atributos más
  sustanciales de un programa de planificación efectivo
  consiste en que proporciona una guía para los
  ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar
  decisiones afines con las metas y estrategias de la alta
  dirección. Una compañía, al desarrollar
  objetivos, estrategias y políticas generales
  proporciona una base para que así los ejecutivos a
  niveles inferiores puedan tomar sus decisiones conforme la
  alta dirección.

Ningún programa de planificación puede o
debería tratar de prever todas las decisiones que deben
tomar los directores en sus operaciones
diarias. Por tanto, se toman decisiones que afectan en forma
significativa el éxito a
corto, mediano y largo plazo. Sin un programa organizado de
planificación será mucho más difícil
para los ejecutivos a nivel inferior tomar las decisiones
deseadas.

• F) Base para otras funciones directivas: la
  planificación está entrelazada inseparablemente
  con otras funciones directivas; por ejemplo, es obvio que la
  planificación es esencial para realizar un control
  efectivo. La especificación de objetivos y cursos de
  acción diseñados para lograr los primeros son
  esenciales para medir los logros en forma adecuada.

La planificación esta relacionada con coordinar los
diferentes elementos de la empresa, desarrollar el talento
humano, dirigir e innovar, entre otros. Esto no quiere decir que
la planificación siempre viene en primer lugar, ni que sea
siempre dominante, ya que sin duda alguna la habilidad de dirigir
por parte de la dirección es de importancia sobresaliente
en muchas compañías. Sin embargo, otras funciones
directivas pueden realizarse más fácilmente y en
forma más conveniente si se sigue un programa de
Planificación con un alcance adecuado.

• G) Evalúa el desempeño. Un plan
  completo proporciona una base para evaluar el
  desempeño. La dirección dispone de normas para
  establecer un plan estratégico de naturaleza tanto
  cuantitativo como cualitativo. Es cierto que los resultados
  financieros están muy relacionados con el éxito
  o el fracaso de un negocio, pero las características
  no cuantitativas también son muy importantes; por
  ejemplo la creatividad, innovación,
  imaginación, motivación, aprendizaje y los
  conocimientos pueden reflejarse en los resultados
  financieros. Sin embargo, sino se alientan, evalúan y
  valoran por la alta dirección, un éxito
  financiero puede fácilmente convertirse en lo
  contrario. Un programa de Planificación bien pensado
  puede permitir a los directores a cualquier nivel apreciar
  estos atributos en los directivos bajo su autoridad.

• H) Señala asuntos estratégicos:
  Un sistema de Planificación efectivo deberá
  señalar los asuntos estratégicos a los cuales
  deberían prestar atención los altos directivos.
  De esta manera, la atención de la dirección
  puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que
  preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto
  representa un elemento muy valioso para una mejor toma de
  decisiones.

• I) Proporciona beneficios conductuales.
  Existen valores, cuya naturaleza es más bien
  conductual, entre los que se encuentran:

• Canal de comunicación: Un sistema de
  planificación es una red de comunicación muy
  útil. El proceso de planificación es un medio
  para comunicar los objetivos, estrategias y planes
  operacionales entre los niveles de la organización.
  Una vez que los planes estén concluidos y escritos,
  habrá que registrar, en forma permanente y clara,
  todas las decisiones tomadas, quién los
  implantará y quién las realizará. Tal
  sistema de comunicación representa una ventaja valiosa
  para cualquier organización.

• Capacitación de los directivos: Varias
  compañías han comprendido que el sistema de
  Planificación Estratégica es un proceso de
  capacitación de los directivos. Esto no es
  sorprendente, ya que el sistema exige que los ejecutivos
  formulen y contesten el tipo de preguntas relacionadas con
  sus actividades.

• J) Sentido de participación. La
  planificación estratégica siempre
  debería estar acompañada por una mejor
  motivación moral por parte de los directivos y todos
  quienes hacen la institución. Al participar en la
  elaboración de los planes, los directivos y el
  personal deberían obtener una cierta
  satisfacción en por lo menos la creación
  parcial de su propio destino. Ellos saben lo que se espera de
  ello y el cumplimiento con exigencias será muy
  satisfactorio.

Hoy en día, las personas dentro de una
organización, a cualquier nivel, están interesadas
en participar en el proceso de la toma de decisiones para
así contribuir con sus conocimientos a la empresa y
encontrar oportunidades para ser creativos.

Los puntos anteriores permitirán una adaptación
más fácil a los cambios por parte del personal, lo
cual representa un atributo valioso para cualquier
organización.

Segundo Ejercicio de Aplicación y
Autoevaluación del Aprendizaje Práctico

Primer Paso: Realizar una tabla comparativa de los
Procesos y Fases de Planificación Estratégica,
incluyendo las características de cada uno, la
metodología, los pasos, las ventajas y desventajas y sus
comentarios.

Segundo Paso: Desarrollar los planes
estratégicos grupales siguiendo la metodología de
M. Urigüen (2006), recuerden incluir el presupuesto, la
propuesta de evaluación y el Plan de Mejoramiento
Continuo.

CAPITULO TERCERO

Origen de la
Estrategia

Creatividad, imaginación y lógica,
claves necesarias para definir estrategias.

La estrategia, además de haber estado presente desde la
época de los griegos, luego en cada una de las guerras, es
importante referirnos al experimento realizado por el Profesor
Gause, de la Universidad de Moscú, en el año 1934,
quien a su vez es conocido como el "padre de la biología", nos relata
que en su laboratorio
puso animales de la
misma especie a convivir entre ellas, todas con las mismas
condiciones de vida, la misma alimentación y todo
en común. Después un tiempo de observarlas, se dio
cuenta que aquellas especies que buscaban mecanismos diferentes
de vida y alimentación eran las que sobrevivían y
aquellas que hacían los mismo que las demás iban
desapareciendo. Este experimento le permitió al Profesor
Gause, definir la importancia de la estrategia diferenciadora
para sobrevivir y tener éxito; es así que su
lección se aplica en todos los ámbitos,
particularmente en la planificación estratégica.
Adicionalmente, el Profesor Gause nos dio algunas conclusiones,
entre ellas:

• La competencia existía mucho antes que la
  estrategia, aunque con ausencia de fuerzas
  compensatorias.

• Toda organización forma una compleja red de
  interacción competitiva.

• Cada especie con ventaja única para competir es la
  que sobrevive.

• Mientras más rico sea el ambiente, mayor
  será el número de competidores.

•  Conceptos de Estrategia

El concepto de
estrategia es como todos sabemos originario del campo militar,
pero aparece en el campo económico y académico.
Estrategia es la básica la idea de competición, de
actuación frente al adversario para lograr unos objetivos
determinados. De acuerdo a Chandler (1962), Andrews (1962),
Ansoff (1976), estrategia es la determinación conjunta de
objetivos de la empresa y de las líneas de acción
para alcanzarlos, o sea expresa lo que quiere hacer la empresa en
el futuro. Se trata de proporcionar un eje de orientación
para expresar una voluntad fundamental de la empresa. Esta
preocupación por delimitar una línea conductora
para el desarrollo de la actividad de la empresa en el futuro
responde a la necesidad, por parte de la empresa, de una
actuación pensada y medida, en términos de
objetivos y medios, dentro del y frente a un entorno activo.

Ansoff, (1976), dice que estrategia es el "conjunto de
decisiones que determina la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno".

Estrategias según Tabatoni y Jarinov, (1975) son "las
características básicas del match que una
organización realiza con su entorno"

Stoner y Freeman, (1992) conciben a estrategia como "el
programa general para definir y lograr los objetivos de una
organización; la respuesta de la organización ante
su entorno a lo largo del tiempo.

Menguzato y Renau, (1992) establecen la existencia de niveles
de estrategias entre las que se encuentran las Estrategias
Globales y las Estrategias Funcionales.

Las Estrategias Globales consideran a la organización
en relación con su entorno existiendo una correspondencia
directa con el significado de estrategia aportada por los
conceptos de los autores citados anteriormente.

Las Estrategias Funcionales se establecen
específicamente para áreas funcionales o unidades,
contribuyendo de forma directa al cumplimiento de los objetivos
de dichas unidades, dando sustento a las Estrategias Globales y
sirviendo de punto de partida para las acciones.

•  ¿Qué es Estrategia
  Competitiva?

A continuación presento algunas aseveraciones de lo que
es estrategia competitiva:

• Es escoger: la persona piensa (escogitus)

• Comprometerse a largo plazo.

• Un compromiso difícil de cambiar.

• Escoger un futuro determinado por dicho compromiso

• Estrategia competitiva es igual a ser innovador; dar valor
  diferencial a lo que se hace; es retar al tiempo

• Es la búsqueda deliberada de un plan de
  acción que desarrolle la ventaja competitiva de una
  empresa y la acentúe con certeza en el camino hacia el
  éxito.

Cabe recordar que los competidores más peligrosos son
los que se parecen más a usted. Las diferencias entre
usted y sus competidores son la base de la ventaja competitiva,
cuyo objetivo es aumentar el alcance de su ventaja. Recuerde,
usted ya tiene un mercado, la supervivencia está en
mantenerlo y el éxito en expandirlo.

No es Estrategia

A continuación presento algunos aspectos que nos
ayudarán e comprender que no es estrategia:

• Selección natural (Darwiniana)

• El azar determina las mutaciones y las variaciones

• Los que se adaptan mejor, desplazan al resto

• Reacciones instintivas

•  Imaginación y Lógica para Definir
  Estrategias

Dos condiciones esenciales se requieren para definir
estrategias emprendedoras. El razonamiento lógico permite
acelerar los ritmos del cambio y disminuir los efectos de la
competencia, determinando cambios en el equilibrio
competitivo.

Hay que recordar el Principio de Gause: "Los
competidores que obtienen su sustento de la misma forma no
pueden coexistir". Por lo que hay que buscar estrategias
que nos diferencien de nuestros competidores a través de
la diferenciación de precios de
compra, funciones, utilidad
cronológica de los servicios o bienes, entre
otros.

Otra recomendación es la Participación de
Mercado, en donde la empresa define el mercado,
separándose de sus rivales; el truco está en mover
la frontera de la
ventaja hacia el mercado del competidor potencial y evitar que
ese competidor haga lo mismo.

El gráfico que sigue nos orienta sobre el proceso para
definir estratégicas.

3.5 Elementos Básicos de la Competencia
Estratégicas

A continuación los elementos básicos
indispensables para competir estratégicamente:

• Mantener una actitud y comportamiento competitivo

• Ver como sistema a: competidores, clientes, dinero,
  recursos, entre otros, los cuales actúan continua y
  recíprocamente.

• Los riesgos como parte sine qua non de todo plan.

3.6 Competencia Natural versus Competencia
Estratégica

La gran diferencia entre ambas radica en los siguientes
aspectos:

• Recordar que la competencia natural es evolutiva,
  la estratégica es revolucionaria.

• La competencia natural funciona por medio de un proceso de
  tanteo incremental de poco riesgo (El cambio no dirigido
  necesita de miles de generaciones).

• La competencia estratégica comprime el tiempo,
  impulsa cambios arrolladores.

• Estrategia: un Compromiso a Largo Plazo

La estrategia es central en la planificación es
entendida como el comprometerse a largo plazo; entonces, la
planificación estratégica trata con el porvenir de
las decisiones actuales que observa una cadena de consecuencias
de causas y efectos durante el tiempo. La planificación
estratégica incorpora posibles alternativas para las
acciones futuras, al escoger alternativas, éstas se
convierten en la base para tomar decisiones en tiempo presente.
La planificación estratégica consiste en la
identificación sistemática de los problemas
actuales y las posibles contingencias que puedan surgir en el
futuro, información y datos que se convierten en la
plataforma para tomar decisiones acertadas. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las estrategias
para lograrlo.